AGILE TRANSITION - Fachbereichsleiter

Ziele setzten: JETZT besser als MORGEN.

Welche Ziele verfolgen Fachbereiche? Was ist ihr Wertbeitrag?

Fachgebiete laufen zu Unrecht oft im Schatten der sichtbareren Business Linien oder Kundenprojekte, da sie gegenüber den Endkunden nichts verkaufen und ihr Anteil am Unternehmenserfolg nicht so einfach auszumachen ist. Ist allen im Fachgebiet hingegen die Zielsetzung und der eigene Beitrag zur Erreichung der Unternehmensstrategie klar, steigt das eigene Selbstwertgefühl. Dies wiederum führt zu einem höheren positiven Anspruch an sich selbst und steigert damit die Wahrscheinlichkeit, bislang ungenutzte Potentiale zu finden und zu heben.

Daher ist es ungemein wichtig, dass die Fachgebietsleitung eine klare Vision und Zielsetzung kommuniziert.

KANBAN hilft dabei, diese Ziele verständlicher für alle Mitglieder darzustellen. So kann z.B. das Ziel einer Reduzierung der durchschnittlichen Bearbeitungszeit von Aufträgen klar an den aktuellen IST-Daten verankert werden: heute 3 Monate – Ziel für “Morgen”: 2 Wochen. Auch bei der Formulierung eines Qualitätsziels kann KANBAN wertvolle Dienste leisten. So helfen z.B. klar formulierte “Definitions of Done” in den einzelnen Bearbeitungsschritten dabei, die Lieferqualität personenunabhängiger zu machen und dadurch Kundenreklamationen zu reduzieren.

Sind diese Ziele attraktiv, was voraussetzt, dass sie klar ausgerufen worden sind, dann können Teams an diesen Zielen über sich hinauswachsen. KANBAN ist ein methodischer Anstoß für Fachbereiche, ein positives Zukunftsbild zu zeichnen und hilft diesen, die ausgerufenen Ziele zu erreichen.

Prioritäten setzen: Die Fachbereichsleitung ist Product Owner.

Markt, Technik, Projektleitung – diese drei Dimensionen deckt das Product Owner Team ab. Wie ist das bei KANBAN?

Die Projektleitungskompetenz ist durch den klar beschriebenen Arbeitsprozess auf dem KANBAN Board mit vollständigen Erfüllungskriterien je Arbeitsschritt abgedeckt.
Die Technik-Perspektive kann jedes Teammitglied durch seine Fachgebietskompetenz übernehmen, da der Innovationsgrad (Unsicherheit der Anforderungen x Unsicherheit der Umsetzung) hier geringer ist, als in der cross-funktionalen Entwicklungsarbeit im AGILEN Kernteam.
Die Fachgebietsleitung muss sich als PO daher vorrangig um die Prioritäten der strategischen Fachgebietsinitiativen, sowie Eskalationen aus den SHOPFLOOR Meetings kümmern. Die Prioritäten der Entwicklungsprojekte behalten weiterhin ihre Gültigkeit und dürfen von der Fachgebietsleitung auf keinen Fall überschrieben werden.
Die Fachgebietsleitung erhält über die transparente Darstellung aller Projekte auf dem KANBAN Board zwei wichtige Informationen:1. Wieviel Kapazität fordert das Unternehmen aktuell von uns und wie entwickelt sich das im Trend?2. Was wird inhaltlich von uns gefordert und welche Fachexpertise müssen wir zukünftig verstärkt liefern?Daraus können die Handlungsfelder für zukünftige strategische Initiativen im Fachgebiet abgeleitet werden: “Wie kann ich mein Fachgebiet entwickeln, damit wir auch zukünftig schlagkräftig aufgestellt sein werden?”

Fachgebiet entwickeln: Zeit für Führung.

Durch diese reduzierte Rolle der Fachgebietsleitung, die explizit KEINE INHALTLICHE MITARBEIT in den Projekten erlaubt, haben KANBAN Führungskräfte endlich wieder mehr Zeit für gute Führung:

1. Fokus schaffen und Ziele setzen,
2. Freiraum lassen und Rahmenbedingungen schaffen,
3. Feedback geben und Menschen entwickeln.

Diese womöglich neue Ausgestaltung der eigenen Führungsrolle ist eine spannende Reise, auf der die Führungskraft von einem AGILELEADERSHIPCOACH begleitet wird.