Stelle dir vor: Führung soll ein Prozess werden, der aus wenigen, konkreten Schritten besteht. Dieser Prozess soll leicht anwendbar, wiederholbar und vor allem einfach sein – denn alles Geniale auf der Welt ist einfach. Fasse die vielen guten Führungsvorsätze in drei wesentliche, möglichst konkrete Schritte zusammen. Was ist dabei dein Ergebnis?

Zusammengefasst antworteten viele Menschen:

1. Klare Ziele setzen, 2. Freiraum lassen, 3. Feedback geben.

Nehmen wir an, Du kannst dich, zumindest für einen Moment, dieser starken Komprimierung anschließen. Mit welchem dieser drei Ziele, glaubst Du, tut sich eine Führungskraft wohl am schwersten? 90% aller Menschen antworten spontan:
Nummer 2 – Freiraum lassen – ist die größte Herausforderung. Was meinst Du?

Und jetzt kommt das Faszinierende: Bei AGILE ist genau dieser schwerste Teil der Führungsarbeit fest eingebaut. Bei AGILE gibt es den sogenannten Sprint und das genau ist die Zeit für Freiraum.

Lass dir doch bitte einmal deine bisherige berufliche Karriere Revue passieren. Welches von den vielen Projekten, an denen Du beteiligt warst, war dein allerbestes? Grübel nicht allzu lange, lasse deinen Bauch entscheiden: Was war in diesem Projekt anders als in allen anderen? Was war der eigentliche Grund dafür, dass dieses Projekt dein bestes war?
Auch diese Frage stellte ich vielen Menschen auf allen Führungsebenen vom Konzernvorstand bis zur operativen Projektteamebene. Die Antworten lauteten:

»Wir hatten klare Ziele«, »es war unser Ziel«, »es war eigentlich unmöglich zu schaffen«, »es war eine enorme Herausforderung«, »wir waren ein kleines Team«, »wir waren extrem engagiert«, »alle haben an einem Strang gezogen«, »wir hatten Vertrauen zueinander«, »wir hatten Freiraum«, »man hat uns machen lassen«, »wir standen unter enormem Zeitdruck«, »wir hatten unterwegs schon Teilerfolge« und jemand sagte: »Wir hatten eine bedingungslose Motivation!«.

Wenn du dich nun für ein einziges Kriterium aus der langen Liste entscheiden müssten, welches würdest Du für Ihr nächstes Projekt wählen? Die meisten Menschen entscheiden sich nach kurzem Überlegen für Vertrauen: Vertrauen im Team, Vertrauen der Führung ins Team und nicht zuletzt Vertrauen der Führung in sich selbst.

Vertrauen ist offensichtlich etwas ganz Zentrales für den Erfolg in der Zusammenarbeit von Menschen. Durch Vertrauen zusammengeschweißte Teams überwinden Hindernisse leichter, schaffen es, ihre Ziele zu übertreffen und haben mehr Freude!

Wenn die Basis für Spitzenleistungen Vertrauen ist, dann macht es doch großen Sinn darüber nachzudenken, was Vertrauen im Kern ausmacht und wie man dieses Vertrauen mit höherer Sicherheit entstehen lassen kann, oder?

Reinhard Sprenger hat in seinem Buch, dem Bestseller »Mythos Motivation« eindrucksvoll beschrieben, dass Menschen immer dann, wenn sie Motivation aktiv erzeugen wollen, das Gegenteil erreichen. Die einzige Möglichkeit Motivation zu erzeugen ist, demotivierende Elemente zu eliminieren. Übertragen auf das Vertrauen bedeutet das, Misstrauen zu eliminieren.

In diesem Zusammenhang wird häufig von Integrität und Berechenbarkeit gesprochen, wenn eine Führungskraft das tut, was sie sagt. Wenn diese Führungskraft zuverlässig das tut, was sie sagt, also das Wort in Übereinstimmung mit der Tat bringt, dann erzielt sie Klarheit.

Vertrauen entsteht, wenn Zusagen und Vereinbarungen, also Vorhersagen für die Zukunft zur Realität werden. Das gilt für das Verhältnis zur Führungskraft, aber ganz genauso auch für das Verhältnis der Führungskraft zum Mitarbeiter. Eine Führungskraft schenkt ihrem Mitarbeiter Vertrauen, wenn dieser zu seinem Wort steht und das tut, was er sagt.

Bei AGILE werden Rahmenbedingungen geschaffen, die es besser ermöglichen, das umzusetzen, was man zuvor geplant und versprochen hat. Ziele werden klarer, verbindlicher und die Umsetzung wird realistischer.

Als Ergebnis daraus beginnt das Team, immer sicherer Resultate zu liefern. Daraus erwächst dem Team Selbst-Sicherheit. Einem Team, das mit höherem Selbstvertrauen arbeitet, gelingt es immer besser das zu erreichen, was es sich zuvor vorgenommen hat. Ein Team, das zuverlässiger liefert, wird weniger kontrolliert. Weniger Kontrolle bedeutet weniger Misstrauen und man lässt mehr Freiraum.

Führungskräfte verlassen sich auf die Aussagen des Teams und investieren ihre Zeit sinnvoller als zu kontrollieren oder ins Micro-Management zu verfallen. Teams mit mehr Freiraum arbeiten motivierter. Motivierte Teams schaffen Dinge, an die sie vorher selbst nicht geglaubt hätten. Sie wachsen über sich hinaus – so entstehen Hochleistungsteams. Aus Misstrauen wird Vertrauen.

Eine Spirale die nach oben führt.