AN der Firma arbeiten.
Organisationsveränderungen, wie zum Beispiel die Einführung von Produktlinien oder die Bündelung von Ressourcen in Competence Center. Oder aber auch Prozess-Optimierungen, die Einführung neuer IT-Systeme , Einführung von Methoden zur Verbesserung von Zielvereinbarungen, oder die Agile Transformation haben zum Ziel, die Rahmenbedingungen zu verbessern, in denen die Menschen arbeiten. Vorhaben wie diese können in Form von sogenannten strategischen Initiativen organisiert werden.
Weniger ist mehr.
Das Problem der meisten Führungsteams ist, dass sie mehr Ideen für Organisationsveränderungen haben, als es die Kapazitäten zur Umsetzung dieser zu lassen. Das Resultat ist oft frustrierend und für langjährige Mitarbeiter oft schon resignierend. Oft heißt es: „Der Chef war wieder auf einem Seminar“, oder „jetzt wird die nächste Sau durchs Dorf getrieben“. Oft werden solche Vorhaben zum Jahreswechsel aufgesetzt und es bleibt beim guten Willen.
Dieses Verhalten ist allzu menschlich. So haben nach den guten Vorsätzen nach Neujahr die Schwimmbäder im Januar die höchsten Besucherzahlen und Fitness-Clubs im Januar die meisten Abonnenten-Vertragsabschlüsse.
Strategische Initiativen als AGILE Projekte.
Anders ist es, wenn diese strategischen Initiativen behandelt werden wie Agile Projekte. Das gleiche Prinzip, das für Projekte auf der Arbeitsebene gilt, kann auch für die Durchführung von strategischen Initiativen genutzt werden. Der Unterschied ist, dass die Teammitglieder aus Führungskräften bestehen und der Produktowner quasi der Chef-Chef ist. Auch Sie arbeiten in 2 Wochen Sprints mit klaren Zielen, Freiraum und Feedback.
Für die Übersicht aller strategischen Initiativen haben sie ein AGILE-Leadership-Board. Diese Transparenz zeigt auf einem Blick, welche und wie viele strategische Initiativen aktuell laufen und welche davon Fortschritt erzeugen.
Die Kunst der Strategie ist der Verzicht. Weniger ist mehr. Besser wenige Parallelprojekte mit höherer Intensität und früheren Erfolgen und höherer Ergebniswirksamkeit.
Führen als Vorbild.
Agile Leadership Teams erfahren selbst viel direkter und intensiver was es bedeutet, mit mehr Commitment und einer besseren Selbstorganisation Themen voranzubringen. AGILE Leadership Teams zeigen ihren Mitarbeitern, dass sie AGILE nicht nur delegieren, sondern selbst als Vorbild vorantreiben. Man hört an Ihren Worten, dass Sie wissen, wovon Sie reden. Sie können besser einschätzen, welche Herausforderungen Mitarbeiter auf der Teamebene bei dem Change hin zur agilen Arbeitsweise durchleben. Wenn die Teams in den Projekten miterleben, dass auch ihre Führungskräfte bei diesem Change aktiv selbst beteiligt sind, wächst der Respekt und das Commitment, sich selbst dafür einzusetzen.
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