AGILE TRANSITION

Implizit und Explizit.

Beim Schätzen von der Dauer bis zum Erreichen eines Zieles rechnen wir die realen Bedingungen unter denen wir arbeiten mit ein. Die ist größer als der eigentliche Aufwand bzw. die reine „Touch Time“. Das ist auch gut so.

Die Gründe, dass die Dauer größer als der Aufwand ist, sind vielfältig.

Wir sind auf mehreren Baustellen unterwegs.
Wir warten auf Zulieferungen.
Wir müssen Schleifen drehen.

Den Unterschied der minimalen „Touch Time“ eines Vorganges zur realistischen Dauer nennen wir den impliziten (zum Vorgang gehörenden) Puffer.

Diese impliziten Puffer all der Vorgänge, die auf dem kritischen Pfad liegen, sammeln wir ein – machen sie „explizit“. Es reicht diese Puffer im Durchschnitt der Vorgänge und grob zu schätzen. 30% – 50% sind ein guter Daumenwert.

Puffer sind zum Verbrauchen da.

Da wir unter realen Bedingungen arbeiten, sind Puffer nichts „Böses“. Wir dürfen sie verbrauchen. Das heißt, das Projekt ist erfolgreich „in time“ fertig, wenn zum Schluss der Puffer aufgebraucht ist. Wenn ein Team mehr Puffer verbraucht als es zum expliziten Puffer beigetragen hat, muss das an anderer Stelle kompensiert werden.

Es wird sich selten jemand Puffer gönnen, um es bequem und stressfrei zu haben. Prime Directive: Wir gehen stets von der besten Absicht aus. Die Puffer sind den realen Arbeitsbedingungen und der Natur von Innovation geschuldet. Daher kann man sie nicht einfach wegkürzen.

Gemeinsame Kaffeekasse.

Verspätungen eines Vorganges werden immer an den Nachfolger weitergegeben, Verfrühungen aber selten. Daher soll es zum Sport werden, ein „Buffer Regain“ zu erreichen, wenn meine Kollegen*innen länger als geschätzt gebraucht haben. Zumindest dann, wenn der Vorgang auf dem kritischen Pfad liegt.

Der Füllstand der gemeinsamen Kaffeekasse ist allen transparent und alle Ebenen tragen ihren Teil bei, dass sie nicht zu schnell leer wird.

Das POT durch Schaffen optimaler Rahmenbedingungen für die betroffenen Vorgänge (im Agilen EPIC‘s).
Das richtige Setzen der Prio in der Konklave.
Das Team im Sprint durch Fokus auf die relevanten Backlog Elemente und gegenseitiges Helfen beim Liefern dieser Vorgänge.
Das Management im Shopfloor Meeting, wenn das Projekt Hilfe anfordert oder Ressourcen braucht.

Zu Genau macht auch kein Sinn.

Wir definieren Bereiche für den Pufferstatus

einen grünen Bereich: Dont‘ worry be happy, der Fortschritt ist besser als der Pufferverbrauch. Wenn man uns braucht, können wir an anderer Stelle unterstützen.
Gelb heißt wir sind im Plan, aber ein bisschen Aufholen würde uns Reserve geben für die allfälligen Überraschungen im Projekt.
Besondere Situationen brauchen besondere Mittel. Bei Rot wird es wahrscheinlich von alleine nicht mehr gut. Alle Ebenen setzen sich zusammen und beraten, wie man das wieder auf Zielkurs bekommt, bevor der Meilenstein unmittelbar bevorsteht.