Unter Feedback versteht man die Äußerung von positiven und negativen Aspekten zu einer aktuellen oder soeben abgeschlossenen Situation: Was war gut, was war schlecht? In Entwicklungsumgebungen trifft man besonders häufig auf Menschen mit naturwissenschaftlicher Ausbildung. Diese Menschen sind oftmals besonders rational, logisch geprägt, sehr genau und eher kritisch. Die stärker ausgeprägte Kritikorientierung kann zu extremen Spitzenleistungen in technologisch hochkomplexen Aufgabenstellungen führen. Im günstigsten Fall entstehen Produkte mit höchster Performance und Alleinstellungmerkmalen mit uneinholbaren Wettbewerbssituationen. Derart strukturierte Menschen können sich leicht in Negativschleifen verfangen und gegenseitig nachhaltig Energie rauben. Dann ist Feedback brandgefährlich! Es kann persönlich aufgefasst werden und verletzen. Regelmäßige Feedback-Meetings sind wichtig. Sie können aber auch zum Minenfeld werden, weshalb sie nicht unterschätzt werden sollten.

Einfache Feedback-Regeln:

• Starte mit etwas Positivem. Die Start-Konditionierung ist die Wichtigste. Beginne mit einer Warm-up-Übung, die das Bewusstsein für positive Aspekte fördert. Starte mit dem Team-Mitglied, das die meiste positive Energie ausstrahlt.
• Feedback-Meeting-Phasen. Was Du vielleicht von ganzen Projekten kennst, das gilt auch für einzelne Meetings: Es durchläuft vier Phasen: 1. Norming, 2. Forming, 3. Storming und 4. Performing. Wenn dir bewusst ist, dass der kritischen Storming-Phase die Performing-Phase folgt, kannst Du souveräner bleiben. Du musst ja nur abwarten.
• Abszisse verschieben. Unterteile alle Aspekte gedanklich in positive und in negative. Wenn Du dazwischen die Abszisse (x-Achse) legen, kannst Du die Null-Linie nach unten verschieben. Dann gibt es nicht mehr »negativ« und »positiv«, sondern nur noch »positiv« und »doppelt positiv«. Ich halte die Veränderung der Blickrichtung für entscheidend. Denn was bringt die Erörterung eines negativen Aspekts? Meistens mündet sie, bewusst oder unbewusst, in die Suche nach einem Schuldigen. Das führt zu Distanz und Verletzungsgefahr. Du meinst, das wäre Verdrängung? Das holt uns eh ein? Probiere es aus. Wenn Du die Aufmerksamkeit auf konstruktive Lösungen lenken, werden Sie leichter vorankommen.

Die Frage »Wofür möchte ich mich bedanken?« ist so anders. Für viele Menschen ist es ungewohnt, über diese Frage nachzudenken, auch wenn sie mit manchem Kollegen schon lange zusammenarbeiten und mehr Zeit miteinander verbracht haben als mit ihrem Ehepartner. Aber jeder findet nach einem Moment der Stille eine Antwort. Diese dann auch formulieren zu können und auszusprechen, sind noch einmal zwei weitere Schritte. Findet dieses Team-Feedback alle zwei Wochen statt, entsteht ein Trainingseffekt, der zu immer mehr Fähigkeit zur Bildung von Vertrauen führen kann. Teams „schweißen“ sich zusammen.

1. Teammitglieder befähigen sich in der Retro dazu, die Menschen, mit denen sie zusammenarbeiten, intensiver zu betrachten und achtsamer wahrzunehmen.

2. Konzentriert man sich gedanklich auf die Menschen, mit denen man im letzten Sprint zusammengearbeitet hat, findet sich in ihren Handlungen auch immer etwas Positives. Diese positiven Erinnerungen werden so nach vorne gebracht und verankert. Positive Erfahrungen mit Menschen festigen die Beziehung und erzeugen positive Energie.

3. Die Fähigkeit, positive Aspekte zu formulieren und sie regelmäßig Dritten mitzuteilen, führt dazu, dass dies nicht nur alle zwei Wochen in dieser einen Stunde in der Retro angewandt wird. Menschen tun sich zunehmend leichter damit, Anerkennung zu geben. Wer mehr Anerkennung gibt, erhält selbst mehr davon. Wenn dir diese Übung am Anfang etwas aufgesetzt vorkommt, dann ist das nicht schlimm. Auch ein etwas ungelenkig formuliertes Lob hat positive Wirkung, vorausgesetzt es ist echt.

Der Hintergrund dieses Effekts ist wissenschaftlich untersucht: Wer mehr Anerkennung gibt, erhält selbst mehr davon. Die Aufgabe des AGILECOACH´s ist es, die Teammitglieder im Wissen um diese Zusammenhänge methodisch fundiert menschlich einander näherzubringen. Im Ergebnis entsteht eine Beziehung, die ein Team zusammenschweißen kann. Das Team-Feedback führt dazu, dass Menschen aufmerksamer werden und sich stärker beachten. Sie entwickeln mehr Achtsamkeit füreinander und dadurch die Fähigkeit, Empfindungen besser wahrzunehmen und auszusprechen. Die Energie, die aus authentischer Anerkennung im Team entsteht, ist für viele Menschen mehr wert als Geld oder eine prachtvolle Infrastruktur der Firma.

Der zweite Feedback-Block ist das Prozess-Review. Hier geht es darum, dass sich das Team vergegenwärtigt, wie es in den letzten zwei Wochen gearbeitet hat. Welche Abläufe haben den Entwicklungsfortschritt beschleunigt oder die Produktqualität verbessert? Regelrecht begeisternde Antworten erhalten wir von den Teams auf die Fragen: »Was habt ihr unternommen, ohne die vorhandenen Prozesse zu beachten?«, vielleicht sogar: »Wie habt ihr an den Prozessen bewusst vorbeigearbeitet?« Kennst Du den Effekt von U-Boot-Projekten? Bei einer Firma nannte man sie »Putzlappen-Projekt«: Kam der Chef, wurde im Musterbau der Putzlappen über das Produktmuster gelegt, um es zu verstecken. Projekte, die nicht die Last der Beauftragung durch das Management tragen, sondern vom Team gewollt sind, bekommen höchste Aufmerksamkeit. Warum?

Weil die Energie des Unerlaubten einen besonderen Reiz ausübt.

Diesen Effekt kannst Du positiv nutzen: Menschen, die Neuland betreten, sind hellwach. Menschen, die brav nach vordefinierten Prozessen arbeiten, erbringen selten innovative Spitzenleistungen. Eine Führung, die zulässt, dass Teams Regeln bewusst außer Kraft setzen, motiviert am stärksten. Teams, die außerhalb der Trampelpfade laufen, sind konzentrierter und übernehmen ein Höchstmaß an Selbstverantwortung. Eine reife Führung akzeptiert daher eher eine Entschuldigung, als vorab die Erlaubnis zu erteilen.

Bitte lieber um Entschuldigung als um Erlaubnis.

Das Risiko ist begrenzt: Alle zwei Wochen erfolgt durch die Retro ein Lessons-learned-Workshop. Fehler können korrigiert werden. Darüber hinaus wird der Prozess alle zwei Wochen ein kleines Stück verbessert. Lieber häufige, reale und kleine Schritte als wenige große, die nicht umgesetzt werden. Teams, die sich ständig optimieren und ihr Handeln in die eigenen Hände nehmen, werden nach und nach zu Hochleistungsteams.

Team-Haltung:

• Wir reflektieren offen und ehrlich.
• Wir sprechen Probleme an, um sie zu lösen.
• Wir suchen Ursachen statt Schuldige.
• Wir übernehmen Verantwortung für Verbesserungen.
• Wir hören einander zu.
• Wir respektieren unterschiedliche Perspektiven.
• Wir lernen aus Erfolgen und Fehlern.
• Wir gestalten unsere Zusammenarbeit aktiv mit.
• Wir bringen Verbesserungsvorschläge ein.
• Wir vertrauen darauf, dass Offenheit zu Verbesserungen führt.

„Wir verbessern unseren Prozess und unsere Zusammenarbeit.“

AGILECOACH-Haltung:

• Ich schaffe einen sicheren Raum für offene Gespräche.
• Ich fördere psychologische Sicherheit.
• Ich achte darauf, dass alle Stimmen gehört werden.
• Ich unterstütze das Team bei der Ursachenanalyse.
• Ich lenke den Fokus auf Verbesserungen statt auf Schuldfragen.
• Ich fördere konstruktive Diskussionen.
• Ich helfe dem Team, aus Erkenntnissen konkrete Maßnahmen abzuleiten.
• Ich schütze die Retro vor Rechtfertigungs- und Statusdiskussionen.

„Ich bringe das Team in mehr Eigenverantwortung und mehr Selbst-Organisation“.

Product Owner Team (optional)

Die Teilnahme des POT erfolgt nur auf Wunsch des Teams oder wenn ein klarer Mehrwert für die Retrospektive erwartet wird.

Die Retro bleibt grundsätzlich ein geschützter Raum des Teams.

Die POT Haltung:

• Wir kommen auf Einladung des Teams.
• Wir hören zu, bevor wir sprechen.
• Wir nehmen Feedback offen an.
• Wir verteidigen keine Entscheidungen.
• Wir reflektieren unseren eigenen Beitrag zum Projektsystem.
• Wir suchen gemeinsam nach Verbesserungen.
• Wir respektieren die Offenheit des Teams.
• Wir betrachten uns als Teil des Systems und nicht als externe Beobachter.

„Wir hören zu und helfen.“

Ist die Retro nicht einfach eine Beschwerderunde?

Antwort

Nein.

Die Retro dient nicht dazu, Frust abzuladen oder Schuldige zu suchen.

Sie dient dazu, gemeinsam zu verstehen:

• Was lief gut?
• Was lief nicht gut?
• Was lernen wir daraus?
• Was wollen wir verändern?

Der Fokus liegt auf Verbesserung, nicht auf Kritik.

In der Retro suchen wir Lösungen, keine Schuldigen.

Warum nimmt das POT nicht automatisch teil?

Antwort

Weil die Retro in erster Linie dem Team gehört.

Nur wenn Menschen offen sprechen können, entsteht ehrliche Reflexion.

Je nach Reifegrad, Thema und Vertrauen kann die Teilnahme des POT sinnvoll sein.

Die Entscheidung darüber trifft jedoch bewusst das Team.

Offenheit entsteht dort, wo Menschen sich sicher fühlen.

Warum sprechen wir auch über Dinge, die gut gelaufen sind?

Antwort

Weil Verbesserung nicht nur bedeutet, Probleme zu beseitigen.

Genauso wichtig ist es zu verstehen:

• Warum etwas erfolgreich war.
• Welche Verhaltensweisen geholfen haben.
• Welche Arbeitsweisen wir beibehalten sollten.

Wer nur Probleme betrachtet, verbessert Schwächen. Wer auch Erfolge betrachtet, stärkt Stärken.

Was passiert mit den Maßnahmen aus der Retro?

Antwort

Die Retro endet nicht mit einer Diskussion.

Sie endet mit konkreten Verbesserungen.

Idealerweise beschließt das Team ein bis drei Maßnahmen, die bis zur nächsten Retro ausprobiert oder umgesetzt werden.

Zu Beginn der nächsten Retro wird überprüft:

• Wurde die Maßnahme umgesetzt?
• Welche Wirkung hatte sie?
• Wollen wir sie beibehalten, anpassen oder verwerfen?

Eine Retro ist nur dann erfolgreich, wenn aus Erkenntnissen Veränderungen entstehen.

Was passiert, wenn immer dieselben Themen auftauchen?

Antwort

Dann lohnt sich ein Blick auf die Ursache.

Oft sind wiederkehrende Themen ein Hinweis darauf, dass:

• keine wirksame Maßnahme beschlossen wurde
• die Ursache nicht verstanden wurde
• die Umsetzung nicht nachverfolgt wurde

Die Aufgabe der Retro ist nicht nur das Erkennen von Problemen, sondern deren nachhaltige Verbesserung.

Muss ich in der Retro immer etwas sagen?

Antwort

Nein.

Jeder entscheidet selbst, wie aktiv er sich beteiligt.

Gleichzeitig lebt die Qualität einer Retro von den Erfahrungen und Perspektiven aller Beteiligten.

Je mehr unterschiedliche Sichtweisen eingebracht werden, desto größer ist die Chance auf wertvolle Erkenntnisse.

Beteiligung ist freiwillig. Verbesserung entsteht durch gemeinsame Reflexion.

Woran erkennen wir eine gute Retro?

Antwort

Nicht daran, dass viel diskutiert wurde.

Sondern daran, dass nach der Retro Klarheit besteht:

• Was haben wir gelernt?
• Was wollen wir beibehalten?
• Was wollen wir verändern?
• Welche konkrete Verbesserung setzen wir um?

Eine gute Retro endet nicht mit Erkenntnissen, sondern mit Verbesserungen.