Unter Feedback versteht man die Äußerung von positiven und negativen Aspekten zu einer aktuellen oder soeben abgeschlossenen Situation: Was war gut, was war schlecht? In Entwicklungsumgebungen trifft man besonders häufig auf Menschen mit naturwissenschaftlicher Ausbildung. Diese Menschen sind oftmals besonders rational, logisch geprägt, sehr genau und eher kritisch. Die stärker ausgeprägte Kritikorientierung kann zu extremen Spitzenleistungen in technologisch hochkomplexen Aufgabenstellungen führen. Im günstigsten Fall entstehen Produkte mit höchster Performance und Alleinstellungmerkmalen mit uneinholbaren Wettbewerbssituationen. Derart strukturierte Menschen können sich leicht in Negativschleifen verfangen und gegenseitig nachhaltig Energie rauben. Dann ist Feedback brandgefährlich! Es kann persönlich aufgefasst werden und verletzen. Regelmäßige Feedback-Meetings sind wichtig. Sie können aber auch zum Minenfeld werden, weshalb sie nicht unterschätzt werden sollten.

Einfache Feedback-Regeln:

• Starte mit etwas Positivem. Die Start-Konditionierung ist die Wichtigste. Beginne mit einer Warm-up-Übung, die das Bewusstsein für positive Aspekte fördert. Starte mit dem Team-Mitglied, das die meiste positive Energie ausstrahlt.
• Feedback-Meeting-Phasen. Was Du vielleicht von ganzen Projekten kennst, das gilt auch für einzelne Meetings: Es durchläuft vier Phasen: 1. Norming, 2. Forming, 3. Storming und 4. Performing. Wenn dir bewusst ist, dass der kritischen Storming-Phase die Performing-Phase folgt, kannst Du souveräner bleiben. Du musst ja nur abwarten.
• Abszisse verschieben. Unterteile alle Aspekte gedanklich in positive und in negative. Wenn Du dazwischen die Abszisse (x-Achse) legen, kannst Du die Null-Linie nach unten verschieben. Dann gibt es nicht mehr »negativ« und »positiv«, sondern nur noch »positiv« und »doppelt positiv«. Ich halte die Veränderung der Blickrichtung für entscheidend. Denn was bringt die Erörterung eines negativen Aspekts? Meistens mündet sie, bewusst oder unbewusst, in die Suche nach einem Schuldigen. Das führt zu Distanz und Verletzungsgefahr. Du meinst, das wäre Verdrängung? Das holt uns eh ein? Probiere es aus. Wenn Du die Aufmerksamkeit auf konstruktive Lösungen lenken, werden Sie leichter vorankommen.

Die Frage »Wofür möchte ich mich bedanken?« ist so anders. Für viele Menschen ist es ungewohnt, über diese Frage nachzudenken, auch wenn sie mit manchem Kollegen schon lange zusammenarbeiten und mehr Zeit miteinander verbracht haben als mit ihrem Ehepartner. Aber jeder findet nach einem Moment der Stille eine Antwort. Diese dann auch formulieren zu können und auszusprechen, sind noch einmal zwei weitere Schritte. Findet dieses Team-Feedback alle zwei Wochen statt, entsteht ein Trainingseffekt, der zu immer mehr Fähigkeit zur Bildung von Vertrauen führen kann. Teams „schweißen“ sich zusammen.

1. Teammitglieder befähigen sich in der Retro dazu, die Menschen, mit denen sie zusammenarbeiten, intensiver zu betrachten und achtsamer wahrzunehmen.

2. Konzentriert man sich gedanklich auf die Menschen, mit denen man im letzten Sprint zusammengearbeitet hat, findet sich in ihren Handlungen auch immer etwas Positives. Diese positiven Erinnerungen werden so nach vorne gebracht und verankert. Positive Erfahrungen mit Menschen festigen die Beziehung und erzeugen positive Energie.

3. Die Fähigkeit, positive Aspekte zu formulieren und sie regelmäßig Dritten mitzuteilen, führt dazu, dass dies nicht nur alle zwei Wochen in dieser einen Stunde in der Retro angewandt wird. Menschen tun sich zunehmend leichter damit, Anerkennung zu geben. Wer mehr Anerkennung gibt, erhält selbst mehr davon. Wenn dir diese Übung am Anfang etwas aufgesetzt vorkommt, dann ist das nicht schlimm. Auch ein etwas ungelenkig formuliertes Lob hat positive Wirkung, vorausgesetzt es ist echt.

Der Hintergrund dieses Effekts ist wissenschaftlich untersucht: Wer mehr Anerkennung gibt, erhält selbst mehr davon. Die Aufgabe des AGILECOACH´s ist es, die Teammitglieder im Wissen um diese Zusammenhänge methodisch fundiert menschlich einander näherzubringen. Im Ergebnis entsteht eine Beziehung, die ein Team zusammenschweißen kann. Das Team-Feedback führt dazu, dass Menschen aufmerksamer werden und sich stärker beachten. Sie entwickeln mehr Achtsamkeit füreinander und dadurch die Fähigkeit, Empfindungen besser wahrzunehmen und auszusprechen. Die Energie, die aus authentischer Anerkennung im Team entsteht, ist für viele Menschen mehr wert als Geld oder eine prachtvolle Infrastruktur der Firma.

Der zweite Feedback-Block ist das Prozess-Review. Hier geht es darum, dass sich das Team vergegenwärtigt, wie es in den letzten zwei Wochen gearbeitet hat. Welche Abläufe haben den Entwicklungsfortschritt beschleunigt oder die Produktqualität verbessert? Regelrecht begeisternde Antworten erhalten wir von den Teams auf die Fragen: »Was habt ihr unternommen, ohne die vorhandenen Prozesse zu beachten?«, vielleicht sogar: »Wie habt ihr an den Prozessen bewusst vorbeigearbeitet?« Kennst Du den Effekt von U-Boot-Projekten? Bei einer Firma nannte man sie »Putzlappen-Projekt«: Kam der Chef, wurde im Musterbau der Putzlappen über das Produktmuster gelegt, um es zu verstecken. Projekte, die nicht die Last der Beauftragung durch das Management tragen, sondern vom Team gewollt sind, bekommen höchste Aufmerksamkeit. Warum?

Weil die Energie des Unerlaubten einen besonderen Reiz ausübt.

Diesen Effekt kannst Du positiv nutzen: Menschen, die Neuland betreten, sind hellwach. Menschen, die brav nach vordefinierten Prozessen arbeiten, erbringen selten innovative Spitzenleistungen. Eine Führung, die zulässt, dass Teams Regeln bewusst außer Kraft setzen, motiviert am stärksten. Teams, die außerhalb der Trampelpfade laufen, sind konzentrierter und übernehmen ein Höchstmaß an Selbstverantwortung. Eine reife Führung akzeptiert daher eher eine Entschuldigung, als vorab die Erlaubnis zu erteilen.

Bitte lieber um Entschuldigung als um Erlaubnis.

Das Risiko ist begrenzt: Alle zwei Wochen erfolgt durch die Retro ein Lessons-learned-Workshop. Fehler können korrigiert werden. Darüber hinaus wird der Prozess alle zwei Wochen ein kleines Stück verbessert. Lieber häufige, reale und kleine Schritte als wenige große, die nicht umgesetzt werden. Teams, die sich ständig optimieren und ihr Handeln in die eigenen Hände nehmen, werden nach und nach zu Hochleistungsteams.