Mit dem KANBAN Board als zentrales Element der Methode wird der Arbeitsprozess visualisiert. Jeder Arbeitsschritt wird dargestellt und jeder Auftrag, der im Fachbereich gerade bearbeitet wird, als „KAN-BAN“ (japanisch für: SIGNAL-KARTE) in die Arbeitsschritte einsortiert. So wird für alle klar erkennbar, wo sich ein „Auftrag“, ein Arbeitspaket gerade befindet.

Hilfreich ist es dabei, mit einem Valuestream Mapping den aktuellen „IST-Prozess“ zu identifizieren. Oft wird einem KANBAN Team dabei zum ersten Mal wirklich klar, wie der gemeinsame Arbeitsprozess wirklich aussieht und, dass er so nicht bleiben sollte. Aufträge stauen sich in kritischen Prozessschritten, in anderen Schritten kann mangels Fortschritt noch nichts getan werden – die Arbeit fließt nicht. Dies zu erkennen und den Zusammenarbeitsprozesse zu verbessern ist Teil der Methode und muss von einem Coach begleitet und gefordert werden.

Um mit einem Team in den „Flow-Zustand“ zu kommen, muss das Team zunächst vor Überlast geschützt werden. Am effektivsten gelingt das durch ein Umstellen zu „PULL“ anstelle von „PUSH“ und das gleichzeitige Beschränken der Maximalanzahl in Arbeit (WIP = Work in Progress) befindlicher Aufgaben.

Bei PUSH startet jemand außerhalb des Teams die Bearbeitung eines Auftrages in einem Team, d.h. jemand, der nicht selbst diesen Auftrag bearbeitet – typischerweise eine Führungskraft, die beschließt, dass das Team jetzt mit einem Auftrag beginnen muss. Was passiert? Na klar, das Team beginnt mit dieser Aufgabe. Wenn dann noch hinzukommt, dass das Team eine nicht begrenzte Anzahl an Aufgaben „in Arbeit“ nehmen kann, dann werden sich bald ganz viele Themen in Bearbeitung befinden. Toll, oder? Nicht wirklich, denn das gesamte Team wirkt wie „verstopft“ und nichts wird fertig. Heftiges und ineffizientes Task-Switching: Das ist der perfekte Nährboden für Demotivation, Frust und schlechte Performance.

Wie geht es besser?

FLOW erreicht KANBAN durch die Einführung einer „NEXT“ Spalte, welche die nächsten Aufträge in klarer Priorität geordnet werden. PULL entsteht dadurch, dass das Team die nächsten Aufgaben zieht und zwar immer dann, wenn das „Work-in-progress Limit“ anzeigt, dass das Team noch eine weitere Aufgabe in Arbeit nehmen kann. So reguliert sich das Team selbst und findet zu einem hochgradig produktiven und entspannenden Arbeitsmodus, dem FLOW.

„Was ist besser? Hühner fangen oder Zäune flicken?“

Das kommt darauf an… Ich möchte jedoch nicht den Rest meines Arbeitslebens Hühner fangen und behaupte, dass die meisten von Euch das ähnlich sehen. Also sollten wir den Zaun ebenfalls im Blick behalten. Im Fachgebiet stellen funktionierende Toolchains, klare Prozesse, sowie State-of-the-art Fachkenntnisse und Arbeitsmethoden die intakten Zäune dar, welche die saftige Wiese des prosperierenden Fachgebietes sichern und einrahmen. Auf dieser „Wiese“ können wir uns in Ruhe mit hoher Fokussierung und tollen Ausgangsbedingungen der eigentlichen Wertschöpfung widmen.

All zu oft verliert ein Fachgebiet diese Weiterentwicklung der Rahmenbedingungen jedoch aus den Augen: im Tagesalltag mit vielen Kundenprojekten gehen „Zaunreparaturen“ oft mal unter und werden immer wieder verschoben. Wie kann dem begegnet werden?

Die Lösung ist so einleuchtend, wie einfach: zusätzlich zu den Kundenaufträge werden auf demselben Board ebenfalls alle (!) internen Fachbereichsaufgaben dargestellt. Die Fachbereichsleitung trifft dabei klare Prioritätsentscheidungen, welche strategische Initiative als nächstes umgesetzt werden soll. Um eine Überlastung des Teams bei der typischerweise hohen Anzahl an Kundenanfragen und Ideen zur Optimierung des Fachbereiches zu vermeiden, nutzt auch die Fachgebietsleitung die WIP-Limits: sie geben klare Signale, ob das Team ein weiteres Thema aktiv in Bearbeitung nehmen sollte.

Durch das Aufnehmen von Fachgebietsthemen auf dem KANBAN Board geschehen mehrere gute Dinge:

1. Die Arbeit zur Weiterentwicklung des Fachgebiets kommt aus der Anonymität heraus und wird TRANSPARENT für alle.

2. Die Optimierungsthemen werden bei der Auslastungsbetrachtung berücksichtigt und sind damit nicht mehr „ON-TOP“.

3. Diese Themen haben eine klar benannte Priorität und sind demnach WICHTIG.

All das führt dazu, dass diese Themen in den Augen der Fachgebietsmitarbeitenden wertvoller und erstrebenswerter wahrgenommen werden. Das wiederum führt zu einer deutlich höheren Einsatzbereitschaft – sobald ein Fachbereichsthema in aktiver Bearbeitung ist, wird es mit identischer Fokussierung beendet, wie es vom Team auch bei Kundenaufträgen erwartet wird.

Wie kommt denn die Arbeit auf das Board?

Je nach Organisation des Unternehmens sind drei Wege möglich, die oft auch in Kombination auftreten. Unabhängig vom gewählten Weg darf die Visualisierung der Arbeit NICHT zu doppelter Buchführung führen – die Arbeit wird dort visualisiert, wo sie geleistet wird.

1. Mitglied im KERNTEAM: ist der Fachbereich durch ein Fulltime-Mitglied (A oder C Profil) im Kernteam des AGILEN Teams repräsentiert, werden dessen Ziele und Aufgaben auf den Boards des Projektteams geplant und visualisiert. Auf dem KANBAN Board im Fachbereich reicht eine Stellvertreterkarte des Projektes in seiner aktuellen Phase, um alle Kollegen zu informieren und, falls erforderlich, um Hilfe zu bitten.
2. Mitglied im ERWEITERTEN TEAM: ist der Fachbereich durch ein Support-Mitglied (B oder D Profil) im AGILEN Team repräsentiert, nimmt das Fachbereichsmitglied seine Ziele und Aufgaben aus dem Planning des AGILEN Projektes mit und visualisiert diese auf dem KANBAN Board des Fachbereichs. Dort werden alle Aufgaben aller Projekte gemeinsam bearbeitet.
3. Direkte Beauftragung ÜBER FACHBEREICHSLEITUNG: die interne Kunden, oft in Person der Projektleitung, übergeben ihre Anfragen und Aufträge direkt an die Fachgebietsleitung und diese verteilt sie an die Mitarbeitenden weiter. Dieser in der Praxis noch oft vorliegende Fall ist aus unserer Sicht nicht optimal und muss unbedingt geändert werden, da er folgende Gefahren birgt:

a. FEHLEINSCHÄTZUNGEN: die Aufgaben müssen inhaltlich verstanden werden. Dies erfordert zwangsläufig eine tiefe fachliche Durchdringung durch die Führungskraft und führt oft zu Fehleinschätzungen: die Führungskraft schätzt Aufträge zu optimistisch ein und erkennt es nicht, da sie auf ihre Einzeleinschätzung vertraut.

b. MICRO-MANAGEMENT: die Führungskraft koordiniert sämtliche Themen wie ein Puppenspieler – die Mitarbeitenden verfallen in Passivität und Prozesse werden nicht vom Team hinterfragt oder optimiert.

c. BOTTLENECK: Da alles über die Führungskraft läuft, ist diese zwangläufig Bottleneck und verhindert so, dass das Fachgebiet wächst und in einen FLOW kommt.

d. KEIN PERSÖNLICHES WACHSTUM: die Mitarbeitenden können nicht wachsen, da sämtliche Verantwortung „oft UNbewusst“ nur von der Führungskraft übernommen wird.