"Agile Projekt Team"

der agile coach

Die Team-Größe.

Unabhängig von Projektinhalten und Zielen existieren gruppendynamische Zusammenhänge, die die Größe eines Teams definieren. Zu große Teams sind schwer zu organisieren, allein schon im Hinblick auf die Terminkoordination. Außerdem neigen sie dazu, sich in Subteams mit informellen Teilprojektleitern zu zersplittern.

Zu kleine Teams hingegen verfügen nicht nur über zu wenig Kapazität, ihnen fehlt auch die Vielfalt an Meinungen, um kreative Lösungen zu generieren. Ein Team sollte daher aus mindestens fünf und maximal zehn Personen bestehen.

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Jeder weiß es – Kein Chef im Team.

Folgende Frage habe ich auf allen Hierarchieebenen, von der Projektteamebene bis zum Konzernvorstand gestellt: »Wer ist unbedingt im Team erforderlich, damit Du dir sicher sein kannst, dass dieses Team nicht funktioniert?« Die Antwort folgt immer binnen weniger Sekunden: Ein Chef!

Lass Dir das bitte auf der Zunge zergehen: Eine Antwort wie aus der Pistole geschossen, begleitet von heiterem Gelächter, insbesondere von den anwesenden Chefs. Ich behaupte, weltweit weiß jeder, dass ein Chef im Team verhindert, dass ein Team die volle Verantwortung übernimmt.

Läuft das Projekt nicht richtig, an wen wendet sich das Management zuerst? Welche Rolle versucht man zu verstärken, um ein Projekt zu retten? Wer wird ausgetauscht, wenn erkannt wird, dass es einer radikalen Maßnahme bedarf, um das Projekt zu korrigieren?

Und was zeichnet einen besonders guten Projektleiter aus? Dass er Verantwortung übernimmt für sein Projekt. Dass er sich zu 100 % mit seinem Projekt identifiziert. Dass er mit Engagement und vollständigem Einsatz für das Projektziel brennt. Und was passiert gruppendynamisch, wenn jemand mit dieser idealtypischen Beschreibung in einer Gruppe von Menschen Verantwortung für sein Projekt übernimmt?

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Meetings mit Chef laufen anders.

Du kennst die Situation: Das Team sitzt im Besprechungsraum, es ist kein Chef dabei. Alle diskutieren konzentriert und engagiert, um eine Lösung zu finden. Jeder beteiligt sich, es wird mit Händen und Füßen geredet. Lösungen werden auf Flipcharts gemalt, jeder brennt darauf, auf die Idee des Kollegen noch eins draufzusetzen. Ein hochdynamischer Fluss.

Plötzlich geht die Tür auf und der Chef kommt rein. Es ist ein guter Chef, er will nicht stören – nur zuhören, Aufmerksamkeit zeigen. Deswegen tritt er sehr höflich, quasi auf leisen Sohlen an den Tisch und setzt sich neben eines der Teammitglieder auf einen freien Stuhl. Er lächelt und nickt ermutigend, weil er spürt, dass die Diskussion gut läuft.

Was passiert mit der eben noch hochdynamischen, äußerst kreativen und konstruktiven Lösungsfindungsdiskussion? „Äh, vielleicht sollten wir dem Chef mal eine kurze Zusammenfassung geben?“ Oder: „Ja, wir wollten eh’ gerade eine Pause machen.“ Oder die Diskussion läuft etwas gespielt weiter, während das echte Energieniveau unter 50 % gerutscht ist. Warum? Weil jemand in den Raum kam, auf dessen Stirn unsichtbar Verantwortung tätowiert ist. Und das ist das Phänomen der Verantwortung.

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Die sensible Balance der Verantwortung.

Sobald einer in einer Gruppe etwas mehr davon hat, fällt sie von den anderen ab. Verantwortung ist hochsensibel, unsichtbar, sie kann sich quasi mit Lichtgeschwindigkeit auf- und abbauen. In bestimmten Konstellationen wird sie eine gewisse Höhe nicht überschreiten.

AGILE will die Verantwortung jedes einzelnen Teammitglieds auf ein höheres Niveau heben. Genau das ist der fundamental neue Ansatz, die Ursache für die sensationellen Erfolge, die wir mit dieser Methode in vielen Industrieunternehmen erzielen konnten.

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Mehr Verantwortungsübernahme bei jedem einzelnen Team-Mitglied.

Das Team muss von jeglicher Art von Leitung befreit werden, auch von informellen Leitern. Aber Du kennst das: Entfernt sich ein Projektleiter aus dem Team, so wird häufig Platz für einen informellen Teamführer. Er übernimmt die neue Rolle gerne, weil er sich Karrierechancen ausrechnet und sich mit mehr Engagement dafür einsetzt. Das wird im Management gerne gesehen.

Auch die Teammitglieder sind dem gegenüber oft recht aufgeschlossen. Teams, die es über viele Jahre gewohnt sind, geführt zu werden, verfallen am Anfang in eine Art Hilflosigkeit und bitten um Entscheidung. Manchmal wird ein nachwachsender, informeller Teamleiter vom Team geradezu in diese Rolle hineingedrängt.

Beides sollte der AGILECOACH verhindern. Sein Ziel ist es, die Verantwortungsannahme bei jedem einzelnen Teammitglied zu steigern.

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