Bei komplexen Vorhaben kann ich Störungen nicht alleine durch massives Front-Loading ausschalten, auch wenn ich mir dabei noch so viel Mühe gebe. Ich werde auf dem Weg mit Unplanbarem konfrontiert.

Wenn ich in dieser Situation die Organisation maximal auslaste passiert…

Multitasking:
Die Mitarbeiter lassen eine angefangene Arbeit liegen. Bei jeder Wiederaufnahme der Arbeit ist die Motivation im Vergleich zum ersten Mal gesunken, ganz abgesehen von den geistigen Rüstzeiten.

Unklare Prioritäten:
Die Konflikte zwischen Arbeitspaketen nehmen zu, Mitarbeiter verschiedener Bereiche haben unterschiedliche Prioritäten. Es wird immer mehr Energie in das Aushandeln von Prioritäten gesteckt. Um sie dann wieder in Frage zu stellen.

De-Synchronisierung:
An Schnittstellen führt Multitasking zu Wartezeit, da der Partner ja gerade mit einem anderen Projekt beschäftigt ist. Das führt zu fehlenden Zulieferungen. Das Team kann die Aufgaben nicht wirklich fertig machen und kommt noch mehr in das Multitasking… Eine Abwärtsspirale, aus der es mit AGILE Pipeline Management einen Ausweg gibt.

Wir haben höchstens komplizierte Produkte, keine komplexen. Daher brauchen wir AGILE nicht . Hört man manchmal…

Komplexität kommt auch von der Notwendigkeit, dass viele Menschen synchronisiert zusammenarbeiten müssen. AGILE adressiert auf einfache Weise diese „organisatorisch“ verursachte Komplexität und sichert auch unter diesen Bedingungen den Flow.

Als Daumenregel: So viele Projekte, wie die Organisation in der Lage ist auf Kurs zuhalten – und auf Kurs halten braucht wie beim Segeln immer wieder nachsteuern.

Daher ist es im Agilen Pipeline Management wichtig, Signale mit „Frühwarn-Funktion“ zu haben, ob die Projekte auf Kurs sind. Diese Signale stellen wir im Rahmen der „Flow Optimierung“ zur Verfügung

Teams mit klarem Fokus, haben einen höheren Durchsatz. Die AGILEPRODUKTENTWICKLUNG bringt diesen Fokus sozusagen „eingebaut“ mit sich.